• Vittorio A. Dublino

PENSARE SECONDO SCENARIO …

Nella predizione di possibili eventi futuri, le preoccupazioni collegate alla necessità di comprensione dei cambiamenti sociali richiedono l’intervento anche degli Antropologi, allo scopo di poter analizzare i legami tra il passato e il presente con lo scopo di creare ipotesi per il futuro


La metodologia degli studi antropologici applicati (che incontrano le Scienze Comportamentali)  può contribuire, dunque, a speculare costruttivamente sul futuro, perché incorpora ciò che manca nella maggior parte delle estrapolazioni e nelle previsioni basate sui modelli matematici: l’insicurezza e la sorpresa della gente rispetto ai propri modelli mentali e una conoscenza dettagliata delle specifiche culture e la diversità all’interno di queste Culture.


Non è un caso infatti che dopo alcuni premi Nobel all’economia assegnati per gli studi e l’elaborazione di Teorie basate sul rapporto tra Identità ed Economia si fa strada finalmente l’ECONOMIA dell’IDENTITA’  che mette in discussione le teorie economiche classiche basate su modelli matematici, affermando che esiste una stretta correlazione tra Identità, Comportamenti ed Economia.


In quest’ottica, tesa ad una pianificazione strategica basata anche sulla conoscenza e sull’analisi delle Culture per la definizione di ipotesi di Scenario, l’applicazione dell’Antropologia al business entra fortemente in gioco nello SCENARIO PLANNING che si rivela un metodo utile in grado di consentire l’impiego dei dati etnografici per pensare al futuro.



Tali Giochi combinano fatti oggettivamente noti circa il possibile futuro (come la demografia, la geografia, la politica, l’informazione militare e industriale, le riserve di minerali)  con ipotesi alternative plausibili circa le tendenze sociali ed educative, tecniche, economiche ed ambientali, politiche ed estetiche ritenute forze trainanti nei cambiamenti sociali.


Nelle applicazioni di business, nel gioco l’enfasi sul comportamento degli avversari è stato ridotto. La prima Organizzazione economica che ha implementato tecniche di Scenario Planning nella sua pianificazione strategica è stata la Royal Dutch-Shell negli anni ’70, l’unica compagnia petrolifera che sia riuscita a prevedere il primo shock petrolifero


Gli Scenari sono storie di futuri possibili ed alternativi definiti incorporando la diversità umana e le incertezze che ne derivano

Lo Scenario Planning funziona come uno strumento analitico utile alla definizione di  politiche e conseguenti azioni da intraprendere, i  dati qualitativi che derivano dalla ricerca antropologica sono usati  per rivelare le prospettive sul futuro, identificare le forze e le variabili guida che potrebbero influenzarle  speculando circa le diverse direzioni in cui queste forze possono andare. Questo approccio assume particolare importanza soprattutto nell’attuale periodo della Storia dell’Uomo caratterizzato da Volatilità, Incertezza, Complessità, Ambiguità.


Nella gestione delle Organizzazioni (qualsiasi sia la natura alla quale queste sono vocate)  la “Pianificazione di uno Scenario” è l’applicazione di un dialogo visionario: è un modo di strutturare e facilitare il pensiero strategico in un team di gestione o in gruppi inter-multi-organizzativi in cui vi è una significativa  incertezza nel contesto competitivo.


Il “Pensiero secondo Scenario” ci consente di raccontare delle storie su come il mondo potrebbe funzionare, senza pregiudizi dogmatici o influenze ideologiche.

L’elemento chiave di questo modo di pensare non è se “giusto o  sbagliato”,  piuttosto,  scavare  in profondità con un’analisi  in grado di capire se le nostre ipotesi e le percezioni che costituiscono gli elementi alla base dell’immaginazione di ogni scenario possano essere plausibili.


Gli Scenari non sono sintesi di ragionamenti lineari o meccanicistici, sono invece manifestazioni di connessioni esponenziali.

Pierre Wack [*]  riflette: “La pianificazione tradizionale si basava su previsioni, che funzionarono abbastanza bene negli anni ’50 e ’60 relativamente stabili. Dall’inizio degli anni ’70, tuttavia, gli errori di previsione sono diventati più frequenti e occasionalmente di entità drammatica e senza precedenti. Le previsioni non sono sempre sbagliate; il più delle volte, possono essere ragionevolmente precisi. E questo è ciò che li rende così pericolosi. Di solito sono costruiti sul presupposto che il mondo di domani sarà molto simile a quello di oggi. Spesso funzionano perché il mondo non cambia sempre. Ma le previsioni prima o poi falliranno quando saranno più necessarie: nell’anticipare importanti cambiamenti nell’ambiente aziendale che rendono obsolete intere strategie”


(Pierre Wack)


[*] Pierre Wack, economista, senior lecturer alla Harward Business School,   è considerato uno dei più grandi maestri della pianificazione degli scenari,  ha insistito che l’intuizione è  la differenza che potrebbe fare la differenza. Ha sviluppato nei primi anni ’70,  insieme a  Edward Newland,  lo “Shell System of Scenario Planning” che ha consentito alla Royal Dutch Shell di essere l’unica multinazionale petrolifera a predire le due crisi energetiche degli anni ’70.

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